El liderazgo en la educación superior está en constante evolución, y gran parte de esta evolución depende de los propios líderes. El componente humano (el conocimiento y las capacidades de los líderes, sus estilos de liderazgo y su capacidad para mantenerse flexibles, adaptables y serenos al enfrentar situaciones difíciles) puede determinar si una institución alcanza un éxito extraordinario o avanza hacia un fracaso inevitable.
Las instituciones educativas son organizaciones complejas en las que múltiples relaciones influyen en la eficacia con la que funcionan. Estas incluyen las relaciones de enseñanza y aprendizaje, las relaciones entre los miembros del cuerpo docente y los estudiantes, las relaciones entre los líderes y sus equipos, las relaciones interdepartamentales, las relaciones entre las partes interesadas internas y externas, y las relaciones entre los líderes académicos y administrativos. Cuando estas relaciones funcionan positivamente, crean un entorno en el que las personas pueden trabajar juntas para alcanzar objetivos comunes. Cuando fracasan, incluso las estrategias y políticas bien diseñadas pueden resultar ineficaces.
Por lo tanto, la pregunta no es simplemente qué políticas tiene una institución o qué estrategias desarrollan sus líderes. La pregunta más profunda es: ¿quién está liderando la institución, cómo la está liderando y cómo está respondiendo a las personas y a las circunstancias que la rodean?
Este artículo explora las prácticas actuales de liderazgo en la educación superior, la efectividad de dichas prácticas, los obstáculos que los líderes deben superar y las estrategias que pueden implementar para impulsar a sus instituciones hacia adelante. Al mismo tiempo, la educación superior ha experimentado una revolución tecnológica que ha transformado la manera en que las instituciones operan, enseñan, se comunican y atienden a los estudiantes. Junto con esta transformación, existe una necesidad cada vez mayor de líderes más humanos: líderes comprometidos no solo con la sostenibilidad financiera institucional, sino también con las personas, la sociedad y el medioambiente.
Liderazgo en la Educación Superior: Poner a las Personas en el Centro
El liderazgo en la educación superior requiere una comprensión más profunda de lo que significa liderar dentro de un entorno educativo. También requiere que las instituciones identifiquen oportunidades de mejora y adaptación, particularmente en un mundo caracterizado por constantes cambios tecnológicos, sociales y organizacionales.
En el ámbito de la educación, las instituciones generalmente cuentan con un código ético de conducta destinado a orientar las estrategias desarrolladas por el personal administrativo, académico y docente. Este código proporciona una base para las estructuras y los elementos sistémicos que permiten que la institución funcione. Sin embargo, no son el código de conducta ni las estrategias en sí mismas los que finalmente lideran una institución educativa. Son las personas.
Las personas aportan diferentes estilos de liderazgo, perspectivas, relaciones de poder y autoridad, niveles de compromiso y grados de apertura hacia la innovación. Ellas determinan cuánta innovación está dispuesta a aceptar una institución, aplican sentido común, o no lo aplican, al evaluar nuevas iniciativas y se involucran con la institución en diferentes niveles.
Según Northouse (2021), los líderes deben transferir conocimientos y recursos para fortalecer la colaboración y apoyar la innovación. Este principio es particularmente relevante en la educación superior, donde la innovación no puede depender exclusivamente de la tecnología o de las políticas institucionales. Depende de personas dispuestas y capaces de colaborar, compartir conocimientos y apoyar el cambio.
La cultura organizacional es otro elemento esencial. Según Robbins y Judge (2013), la cultura organizacional es un sistema de significados compartidos que determina la manera en que actúan los empleados. En las instituciones educativas, la cultura organizacional es un aspecto fundamental. El simple hecho de establecer directrices en un código de conducta no garantiza que la cultura institucional avance en la dirección correcta.
Para que la cultura organizacional sea exitosa, las instituciones deben prestar atención a indicadores basados en el componente humano, tales como la flexibilidad, la adaptabilidad, la gestión de los errores, el intercambio de valores éticos entre los miembros, la orientación hacia los objetivos, la creatividad y la integridad académica.
La interacción de todos estos elementos, con las personas en el centro y el beneficio de los estudiantes como objetivo principal, es lo que da sentido a la misión y visión de una institución y, sobre todo, genera esperanza de un futuro exitoso.
Según Montes Iturrizaga (2022), todos los roles de liderazgo ocurren en relación con otras personas. Un liderazgo humano comprometido con el desarrollo de los estudiantes y del personal, en el que las competencias de sus representantes sean utilizadas tanto individual como colectivamente, donde se valore el desarrollo profesional, la calidad educativa permanezca en el centro y se promuevan la libertad académica y la creatividad, solo puede conducir a procesos más efectivos.
¿Qué Hace Efectivo al Liderazgo en la Educación Superior?
Para quienes trabajan en el ámbito educativo, es fácil reconocer la importancia del liderazgo en el éxito de las instituciones educativas y el impacto significativo que este tiene sobre los resultados institucionales. La calidad educativa aumenta bajo un liderazgo de apoyo y dentro de una cultura organizacional positiva.
Las buenas prácticas promovidas por los líderes adecuados crean un contexto de mejora continua que se hace evidente tanto en la enseñanza como en el aprendizaje de los estudiantes. Por lo tanto, el liderazgo no puede separarse de la propia experiencia educativa.
Según Gini-Newman y Case (2018), cinco principios son particularmente importantes para una enseñanza y un aprendizaje efectivos: involucrar a los estudiantes, mantener la investigación y la indagación, fomentar estudiantes autorregulados, crear un aprendizaje enriquecido mediante la evaluación y mejorar el aprendizaje a través de la tecnología digital.
Un enfoque de liderazgo centrado en el aprendizaje de los estudiantes también debe promover teorías de aprendizaje colaborativo. Según McDowell (2019), la comprensión clara evoluciona a través de la construcción conjunta del conocimiento por parte de los estudiantes.
Esta perspectiva tiene importantes implicaciones para los líderes educativos. El liderazgo no consiste simplemente en establecer objetivos y esperar que otros los alcancen. Consiste en crear las condiciones en las que las personas puedan aprender, colaborar, innovar y contribuir a los objetivos institucionales.
El liderazgo efectivo también se demuestra cuando las instituciones enfrentan circunstancias inesperadas. Un gran líder debe saber superar los cambios repentinos mediante una toma de decisiones rápida, efectiva y apropiada.
Tradicionalmente, las instituciones educativas se han caracterizado con frecuencia por la rigidez. Sin embargo, estos modelos arcaicos ya no funcionan en un entorno en el que los estudiantes, el personal docente, la tecnología, las regulaciones y las expectativas institucionales están cambiando constantemente.
El trabajo en equipo ocupa ahora un lugar central en el liderazgo efectivo. Los líderes establecen objetivos y trabajan con todo el equipo para alcanzarlos. Es un proceso bidireccional que requiere respeto y compromiso por parte de todos los miembros del equipo.
En cuanto al liderazgo educativo, todavía queda un largo camino por recorrer. Sin embargo, durante aproximadamente los últimos 10 años se han producido avances y cambios significativos, tanto en el comportamiento del liderazgo dentro de las instituciones como en los enfoques adoptados por los organismos reguladores y de acreditación. Estos avances están comenzando a establecer nuevos parámetros de efectividad que, en última instancia, solo pueden alcanzarse mediante un liderazgo transformador.
Liderar en un Mundo VUCA
Los desafíos que enfrentan actualmente los líderes de la educación superior son numerosos. Uno de los más importantes es la realidad de lo que se ha denominado un mundo VUCA. Según McNulty (2015), VUCA es un acrónimo utilizado para describir un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo. La pandemia de COVID-19 en 2020 proporcionó un poderoso ejemplo de por qué los líderes educativos deben estar preparados para este tipo de entorno. La pandemia demostró que las instituciones necesitan una infraestructura tecnológica capaz de garantizar la continuidad cuando las circunstancias exigen repentinamente un cambio en el modelo de enseñanza.
Una institución no debería verse obligada a detener la enseñanza simplemente porque necesita pasar de un modelo de impartición a otro. Una vez creada la infraestructura tecnológica necesaria, esta también debe optimizarse continuamente. Según Varada Murthy (2022), es esencial crear una institución que reaccione rápidamente ante los cambios en los entornos externos con el propósito de mejorar los resultados de los estudiantes. Por lo tanto, la adaptabilidad ya no es una característica opcional del liderazgo institucional. Es una necesidad.
Los líderes también deben enfrentar la competencia de manera ética y garantizar que su institución cuente con elementos diferenciadores sólidos que hagan que los estudiantes la elijan frente a otras instituciones. Según Albizu Gallastegi y Landeta Rodríguez (2013), los administradores deben lograr una ventaja competitiva mediante el valor o la diferenciación.
Sin embargo, el éxito institucional no puede medirse exclusivamente a través de los resultados financieros o de la posición en el mercado. Los líderes de la educación superior también deben mantener su compromiso con un enfoque de Triple Bottom Line (TBL). Según Slaper y Hall (2011), TBL es un marco contable que incorpora tres dimensiones del desempeño: social, ambiental y financiera. Estas dimensiones también se conocen comúnmente como las tres P: people, planet, and profits (personas, planeta y ganancias).
Hoy, los líderes deben comprender que estas tres dimensiones son esenciales para la sostenibilidad a largo plazo de las instituciones educativas. La sostenibilidad financiera es importante, pero no puede existir de manera independiente de la responsabilidad social y las consideraciones ambientales.
El Estudiante Ha Cambiado y el Liderazgo También Debe Cambiar
Otro desafío importante para los líderes de la educación superior es optimizar los recursos sin comprometer la calidad educativa ni la experiencia transformadora que las instituciones deben ofrecer a los estudiantes. Los estudiantes de hoy requieren cada vez más flexibilidad. Muchos desean completar sus programas en el menor tiempo posible mientras equilibran su educación con el trabajo y otras responsabilidades.
Esto es especialmente relevante en las instituciones de educación superior donde muchos estudiantes trabajan. Cuando regresan a casa, deben enfrentarse a sus rutinas y responsabilidades diarias. Por lo tanto, sus expectativas en cuanto a flexibilidad, tecnología, comunicación y acceso a los recursos educativos son diferentes de las de generaciones anteriores. El liderazgo educativo debe reconocer esta realidad.
La institución no puede esperar que los estudiantes se adapten completamente a sistemas diseñados sobre supuestos obsoletos acerca de cómo viven y aprenden los estudiantes. En cambio, los líderes deben considerar cómo pueden adaptarse los procesos institucionales manteniendo al mismo tiempo la calidad y la integridad académicas. Esto no significa reducir los estándares. Significa encontrar formas más efectivas de ayudar a los estudiantes a cumplir con esos estándares.
De Controlar a las Personas a Gestionar los Procesos
Un liderazgo administrativo efectivo y orientado a objetivos es esencial no solo para las instituciones educativas, sino para las organizaciones en general. Esto comienza con la contratación del personal. Tanto los líderes como sus subordinados deben poseer las habilidades y competencias adecuadas para desarrollar e implementar estrategias que mejoren los resultados institucionales.
Los objetivos de las instituciones educativas generalmente son claros: lograr que más estudiantes se matriculen, mantener un cuerpo docente sólido y programas académicos de calidad, lograr que centros y empresas reconocidos se involucren en los proyectos institucionales e incrementar el prestigio de la institución. Alcanzar estos objetivos requiere un liderazgo efectivo en todos los niveles.
En las instituciones de educación superior, cada departamento cuenta con sus propios líderes, quienes son responsables de tomar decisiones. Es importante comprender que cada departamento debe tener autonomía, sin que esto signifique anarquía. Una persona ajena a un departamento no debería tomar decisiones sobre asuntos que no son de su responsabilidad, porque podría afectar un procedimiento que no comprende.
Cada departamento debería contar con un presupuesto apropiado para sus actividades y debería planificar y establecer sus objetivos departamentales, determinando qué debe hacerse, cómo se realizará y cuánto costará. También debe existir una estructura organizacional capaz de coordinar los recursos y asignar responsabilidades. El personal debe recibir orientación, motivación y claridad respecto de lo que se espera que logre.
Los líderes también deben supervisar los plazos, el desempeño y los posibles cuellos de botella para que los problemas puedan identificarse y resolverse rápidamente. Sin embargo, existe una distinción importante entre controlar a las personas y controlar los procesos. Según Kim y Gonzales-Black (2018), con frecuencia el control se confunde con la planificación y, para ser más receptivas y exitosas, las instituciones deberían centrarse en hojas de ruta flexibles en lugar de dictar acciones específicas. Esta distinción es fundamental.
El liderazgo no debería consistir en controlar a las personas para establecer un sistema autoritario caracterizado por una flexibilidad nula y directrices rígidas. En cambio, los líderes deberían controlar y evaluar los procesos para determinar qué no está funcionando y corregirlo antes de que sea demasiado tarde. El objetivo no es crear una institución en la que las personas tengan miedo de cometer errores. El objetivo es crear una institución capaz de identificar problemas, aprender de ellos y responder de manera efectiva.
El Futuro del Liderazgo en la Educación Superior
El futuro del liderazgo en la educación superior dependerá de la capacidad de las instituciones para combinar la efectividad organizacional con una comprensión más profunda del componente humano. La tecnología continuará transformando la educación, pero la tecnología por sí sola no puede liderar una institución. Las políticas pueden establecer expectativas, pero las políticas por sí solas no pueden crear una cultura organizacional saludable. Los planes estratégicos pueden establecer objetivos, pero los planes por sí solos no pueden motivar a las personas para alcanzarlos. Las personas siguen estando en el centro.
Los líderes educativos más efectivos serán aquellos capaces de comprender esta realidad mientras navegan por un entorno cada vez más complejo. Tendrán que fomentar la innovación sin perder de vista la calidad académica, promover la flexibilidad sin sacrificar la rendición de cuentas y buscar la sostenibilidad institucional sin reducir el éxito al desempeño financiero.
El liderazgo en la educación superior está, por lo tanto, avanzando más allá de la gestión tradicional. Se está convirtiendo en una práctica centrada en la colaboración, la adaptabilidad, la innovación, la responsabilidad y el desarrollo humano.
Conclusión: el Liderazgo, en Última Instancia, Tiene que Ver con las Personas
Es importante alcanzar una comprensión más profunda del concepto de liderazgo en la educación e identificar oportunidades de mejora y adaptación al cambio. De este análisis surgen varias conclusiones:
No es un código de conducta ni un conjunto de estrategias lo que finalmente dirige una institución educativa, sino las personas que los implementan, con sus estilos de liderazgo distintivos y las relaciones de poder y autoridad establecidas entre todos los miembros del personal.
La calidad educativa aumenta bajo un liderazgo de apoyo y una cultura organizacional positiva. Las buenas prácticas promovidas por los líderes adecuados crean un contexto de mejora continua que se hace evidente en la enseñanza y el aprendizaje.
Un gran liderazgo requiere la capacidad de superar los cambios repentinos mediante una toma de decisiones rápida, efectiva y apropiada.
Los líderes deben garantizar que sus instituciones cuenten con elementos diferenciadores sólidos que les permitan competir de manera ética y efectiva.
Los líderes deben mantener su compromiso con un enfoque TBL y reconocer que las personas, el planeta y las ganancias son dimensiones esenciales de la sostenibilidad institucional a largo plazo.
Los líderes deben abordar desafíos como la optimización de los recursos sin afectar la calidad educativa, al mismo tiempo que ofrecen a los estudiantes una experiencia transformadora y responden a la creciente demanda de flexibilidad.
Tanto los líderes como sus subordinados deben contar con las habilidades y competencias apropiadas para desarrollar e implementar estrategias que mejoren los resultados institucionales.
Cada departamento dentro de la institución debe contar con un grado apropiado de autonomía, respaldado por la coordinación, la rendición de cuentas y objetivos institucionales claros.
En cuanto al liderazgo educativo, todavía queda un largo camino por recorrer. Sin embargo, se han logrado avances significativos durante los últimos 10 años, y las cambiantes expectativas de los estudiantes, las instituciones, los organismos reguladores y las organizaciones de acreditación continuarán redefiniendo lo que significa un liderazgo efectivo.
En última instancia, la lección más importante es sencilla: las instituciones educativas no son dirigidas por políticas, planes estratégicos o tecnologías. Son dirigidas por personas.
La calidad de esas personas, la manera en que se relacionan con los demás, su capacidad de adaptación y su compromiso con los estudiantes y la sociedad determinarán qué tan exitosamente las instituciones de educación superior podrán afrontar el futuro.
Referencias
Albizu Gallastegi, E. & Landeta Rodríguez, J. (2013) Dirección estratégica de los recursos humanos: Teoría y práctica, 2nd ed. Pirámide.
Gini-Newman, G. & Case, R. (2018) Creating thinking classrooms: leading educational change for this century, 1st ed. Corwin.
Kim, A. & Gonzales-Black, A. (2018) The new school rules: 6 vital practices for thriving and responsive schools, 1st ed. Corwin.
McDowell, M. (2019). Developing expert learners: A roadmap for growing confident and competent students. Corwin.
McNulty, E. (2015) Leading in an Increasingly VUCA World.
Montes Iturrizaga, I. (2022). 6 características de un educador líder (y cómo convertirte en uno).
Northouse, P. (2021). Leadership. Practice and theory, 9th ed. SAGE Publications.
Robbins, S. & Judge, T. (2013). Organizational Behavior, 15th ed. Pearson.
Slaper, T. and Hall, T. (2011) The Triple Bottom Line: What is it and how does it work? Indiana Business Review, 86 (1).
Varada Murthy, K.S. (2022) Importance of leadership in higher education.