Tras la pandemia de COVID-19, las instituciones educativas, al igual que muchas otras organizaciones, enfrentaron importantes desafíos que requirieron una reestructuración de sus procesos de planificación estratégica con el fin de mejorar las tasas de retención y atraer nuevos estudiantes. En este contexto, las hojas de ruta se convirtieron en herramientas esenciales para orientar la recuperación y el crecimiento organizacional. Según Kim y Gonzales-Black (2018), las organizaciones se vuelven más receptivas y exitosas cuando se enfocan en desarrollar hojas de ruta y modelos lógicos, en lugar de limitarse a dictar acciones específicas. En consecuencia, muchas instituciones educativas fortalecieron sus estrategias de mercadeo, reajustaron sus metodologías de enseñanza, rediseñaron encuestas para obtener retroalimentación más significativa e identificar oportunidades de mejora, ampliaron las oportunidades de desarrollo profesional para el profesorado e implementaron sistemas más personalizados de apoyo y seguimiento estudiantil. Sin embargo, el desafío más crítico consistió en garantizar que todos compartieran la misma visión del estado futuro óptimo necesario para alcanzar los objetivos estratégicos de la institución.
Un desafío adicional surgió una vez que estos planes demostraron ser exitosos. Tras extensos despidos, muchas instituciones operaban con la menor cantidad posible de personal. A medida que las estrategias para aumentar la matrícula producían resultados positivos, aquellas instituciones que experimentaron un rápido crecimiento en el número de estudiantes y altas tasas de retención pronto se encontraron sin el personal necesario para satisfacer la creciente demanda. En consecuencia, enfrentaron la necesidad urgente de ampliar su fuerza laboral mientras mantenían la calidad de los servicios ofrecidos a los estudiantes.
Según Albizu y Rodríguez (2013), la estrategia es el elemento esencial de una organización. Los directivos deben lograr una ventaja competitiva mediante la creación de valor o la diferenciación, lo que requiere una planificación y ejecución eficientes. El éxito organizacional depende en gran medida de atraer, desarrollar y retener empleados talentosos que trabajen de manera colaborativa y generen confianza dentro de la institución. A medida que las instituciones educativas gestionaban una población estudiantil cada vez mayor, las cargas de trabajo aumentaron considerablemente. Sin embargo, debido a que el estado futuro previsto en sus hojas de ruta ya se había convertido en una realidad, se prestó poca atención al impacto de este crecimiento sobre los empleados. Como resultado, muchas instituciones experimentaron rotación de personal, mayores costos de capacitación asociados a la contratación de nuevos empleados y períodos durante los cuales los estudiantes recibieron una atención menos personalizada.
El componente ausente en los esfuerzos de planificación estratégica de muchas instituciones fue una perspectiva basada en el Triple Resultado o Triple Bottom Line (TBL). Según Slaper (2011), el TBL es un marco contable que incorpora tres dimensiones del desempeño: social, ambiental y financiera. A diferencia de los marcos tradicionales de evaluación, el TBL incluye medidas ecológicas y sociales que suelen ser más difíciles de cuantificar. Estas dimensiones son comúnmente conocidas como las tres P: personas, planeta y ganancias.
Dentro de las instituciones educativas, es necesario prestar mayor atención a la dimensión de las personas. En muchos casos, se realizaron esfuerzos significativos para atender al cliente externo (el estudiante), mientras que se dedicó una atención insuficiente al cliente interno (los empleados), quienes constituyen la base de las operaciones institucionales. Desde una perspectiva financiera, la matrícula estudiantil continuó aumentando y, desde una perspectiva ambiental, muchas instituciones adoptaron modelos de enseñanza en línea o híbridos, reduciendo el uso de recursos físicos y contribuyendo a una mayor sostenibilidad. Sin embargo, la dimensión social, particularmente el bienestar y la retención de los empleados, recibió con frecuencia una atención limitada.
Kim y Gonzales-Black (2018) también sostiene que la planificación suele confundirse con el control. Como ejemplo, menciona el uso de los sistemas de gestión del aprendizaje para monitorear los inicios de sesión del profesorado en lugar de evaluar resultados significativos. Una situación similar puede observarse entre el personal administrativo de las instituciones educativas. Debido a que una gran proporción de los empleados trabaja actualmente de manera remota, algunas organizaciones continúan cuestionando si los trabajadores realmente permanecen frente a sus computadoras durante toda la jornada laboral. Sin embargo, la pandemia de COVID-19 demostró que esta perspectiva es cada vez más obsoleta. El número de horas que una persona pasa sentada frente a una computadora no debería ser la principal medida de desempeño; en cambio, las organizaciones deberían centrarse en los resultados obtenidos. Si la planificación estratégica permitió a la institución alcanzar sus objetivos, entonces tanto el profesorado como el personal administrativo han demostrado que trabajan de manera efectiva hacia las metas deseadas.
La experiencia pospandémica demostró que la planificación estratégica puede aumentar exitosamente la matrícula estudiantil, mejorar la retención y promover modelos educativos más sostenibles. No obstante, el éxito institucional a largo plazo requiere equilibrar todas las dimensiones del Triple Resultado. Las instituciones educativas que se concentran principalmente en el desempeño financiero y la satisfacción estudiantil, mientras descuidan el bienestar de sus empleados, corren el riesgo de generar desafíos operativos que eventualmente pueden socavar sus logros. El crecimiento sostenible solo puede alcanzarse cuando estudiantes, empleados y objetivos institucionales avanzan de manera conjunta.
Referencias
Albizu, E. y Rodríguez, L. (2013) Dirección estratégica de los recursos humanos: teoría y práctica, 2nd ed. Pyramid Editions.
Kim, A. & Gonzales-Black, A. (2018) The new school rules: 6 vital practices for thriving and responsive schools, 1st ed. Corwin.
Slaper, T. (2011) The Triple Bottom Line: What is it and how does it work? https://www.ibrc.indiana.edu/ibr/2011/spring/article2.html#ftn1